Para entender la inflación, una vuelta por el ITALPARK

Cómo la competencia puede proteger los intereses de los consumidores, por qué la emisión monetaria no es necesariamente inflacionaria y otros conceptos más, explicados desde los juegos de un parque de diversiones.

Recuerdo (yo no, el autor de la nota... )con gran alegría las tardes en el ITALPARK. Correr por las calles internas buscando los juegos era toda una odisea. El Samba era mi preferido, aunque debo confesar que nunca fui de los valientes que se animaban a levantarse del asiento y sostenerse por un tiempo en el centro, haciendo equilibrio mientras sonaba la música.

Recuerdo también que en el acceso al parque estaba Juan, el señor de la boletería que vendía los tickets. Además, cada juego tenía un dueño, a quien le dábamos una entrada para ingresar. El día se terminaba en el momento que nos quedábamos sin tickets. 

Para los dueños de los juegos, su jornada acababa cuando intercambiaban por dinero los tickets que habían recibido (hacían el clearing). Para simplificar los cálculos, si cada ticket costaba 1 peso, el señor de la boletería le cambiaba 1 ticket por 1 peso.

El ITALPARK se fue haciendo más popular y fue atrayendo cada vez más chicos. Las filas para entrar a los juegos se hacían cada vez más largas.

“La competencia es la mejor forma de limitar la inflación”

Un día, Nicolás, el dueño de los autitos chocadores, tentado por incrementar sus beneficios, decidió ajustar el precio de su juego a 2 tickets en lugar de 1. Aumentar el precio fue un fracaso. Como en el resto de los juegos no había hecho este ajuste, los chicos prefirieron ir al tren fantasma o al pulpo. Rápidamente, Nicolás volvió a poner el valor original de 1 ticket por entrada. La competencia protegió los intereses de los chicos, evitando la inflación en el parque.

Nicolás entendió que la forma de aprovechar las largas filas era construir nuevas pistas: era necesario invertir para ampliar la oferta.

"La emisión monetaria no es necesariamente inflacionaria"

La incorporación de nuevas atracciones fomentó la llegada de más chicos al parque. Un día, cerca de las 15 horas, el señor de la boletería se quedó sin tickets para vender. Rápidamente, tuvo que correr a la imprenta más cercana para emitir nuevos tickets. De no hacerlo, los chicos no podrían ingresar al parque. 

Si el ITALPARK fuera la economía de un país, Juan representaría al Banco Central y los chicos al crecimiento de la demanda. Un mito que debemos romper es que la emisión monetaria es la causa de la inflación. Es responsabilidad del Banco Central emitir dinero al ritmo del crecimiento de la economía, para permitir atender el incremento en las transacciones comerciales. 

"La inflación puede ser un mecanismo de defensa contra la emisión monetaria sin crecimiento de la economía"

Una mañana fue distinta al resto: Juan llegó a la boletería luego de una noche de fiesta, en la que se excedió seriamente con la bebida. Cuando los niños llegaron al parque a comprar sus tickets, en lugar de darles 1 por cada peso como hacía todos los días, les dio 2. Ustedes se preguntarán por qué Juan hizo eso. Otra enseñanza importante del cuento es que, si venden tickets, ¡deben tener cuidado con el alcohol!

Entonces, los dueños de las atracciones se vieron desbordados por la cantidad de niños, que -con el doble de tickets- asistían al doble de juegos. Al finalizar el día, cansados de tanto trabajo pero contentos por una excelente jornada, se acercaron como todas las noches a la boletería para hacer el clearing. Juan, que recién comenzaba a recuperarse de su borrachera y a darse cuenta de que sólo tenía la mitad del dinero, tuvo que darles 50 centavos por ticket en lugar de 1 peso. Los dueños de los juegos no se fueron muy contentos…

"Existen dos inflaciones distintas: sin crecimiento del PBI está generada por emisión monetaria, mientras que con fuerte crecimiento del producto es consecuencia del recalentamiento de la economía"
La decisión del precio de la entrada a los juegos es muy distinta dependiendo el caso. Cuando vienen más chicos al parque, es razonable invertir para construir nuevos juegos (crecimiento de la demanda). En cambio, cuando Juan se emborracha, los dueños de los juegos deberían ajustar el valor de la entrada a 2 tickets, no con la intención de incrementar sus beneficios, sino simplemente para recibir al final del día 1 peso igual que antes.

Si Juan es un hombre de tomar una vez cada tanto, los señores de los juegos asumirán que el incremento de niños en el parque se debe a una racha de cumpleaños. Si Juan tiene un serio problema con la bebida, cada vez que vengan más chicos al parque, los señores de los juegos interpretarán que volvió a tomar y, por lo tanto, aumentarán el valor de la entrada como mecanismo de protección.

Los argentinos tenemos en la memoria la inflación de los 80s, generada por un Banco Central “borracho” que emitía dinero para financiar el déficit fiscal, en un contexto en el que el PBI se mantuvo prácticamente sin cambios durante toda la década. 


Esta inflación es muy distinta a la que vivimos en Argentina desde el 2007, pues desde 2002 a 2011 el PBI creció a un promedio del 9,5% anual. Durante los primeros 5 años de dicho período, había una capacidad productiva ociosa que permitió atender el crecimiento de la demanda. Desde 2007, la utilización de la capacidad instalada de las fábricas y la mano de obra alcanzaron altos niveles de ocupación. Comparándolo con el ITALPARK, la cantidad de juegos disponibles para atender el aumento de la cantidad de chicos no fue suficiente. La velocidad de construcción de nuevos juegos no fue adecuada y algunos dueños se preguntaron cuántos años más los niños seguirían festejando sus cumpleaños en el ITALPARK. 

Los empresarios con plena ocupación de su capacidad comenzaron a incrementar los precios de sus productos y servicios. Análogamente, en el parque, cuando una gran cantidad de dueños de los juegos se encontró con grandes filas de niños esperando por entrar, resultó posible aumentar la entrada de los juegos de 1 ticket a 2 tickets, para recibir al final del día en la boletería la totalidad de los pesos. 

Las diferentes causas de la inflación implican distintas decisiones a tomar por parte de los empresarios y distintas formas de combatirla. Hay dos formas de enfrentar la inflación actual que está generada principalmente por el recalentamiento de la economía: reduciendo la demanda (bajando el consumo, la inversión y el gasto público) o aumentando la oferta interna a través de incrementos en la inversión o con mayor oferta externa abriendo la economía. 

Si bien es tentador ver el parque repleto de niños, para lograr armonía es necesario igualar la velocidad de crecimiento de la demanda de los niños con la velocidad de construcción de nuevos juegos. Si no se logra aumentar la velocidad de construcción de los juegos, entonces será necesario desincentivar la llegada de nuevos niños al parque.

La caída en el nivel de crecimiento de la actividad que observamos en Argentina los últimos meses, aunque desagradable, podría ser un buen remedio para reducir la inflación. 

Miller Heiman. Venta estrategica....

Escribiendo para la revista Time, casi un siglo más tarde, el titán automotriz Lee Iacocca, antiguo presidente de la Corporación Chrysler, argumentó que lo que él llamó la actitud Ford de "al diablo con el cliente" finalmente obstruyó la capacidad de la compañía para derrotar a los competidores.

Iacocca, cuya experiencia temprana incluyó un período exitoso de ventas en Ford Motors Co., también describió el comentario de "mientras sea negro" como emblemático del énfasis de Ford no sólo en la producción en masa, sino en el consumo masivo de sus productos. El approach de "vender-vender-vender, comprar-comprar-comprar" puede haber funcionado a principios del sigo XX, pero de seguro que no funcionará en el siglo XXI.

Hoy vs. Ayer

¿Qué es lo que ha cambiado en los últimos años? Bueno, realmente el mundo entero. En su brillante best seller TheWorld is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (El Mundo es Plano: Una Breve Historia del Siglo veintiuno) -Farrar, Straus and Giroux, 2006 - Thomas L. Friedman,ganador del Premio Pulitzer, argumenta de manera persuasiva que la globalización está haciendo más que nivelar los campos de juego, está volviéndolos planos. Con ello, Friedman quiere decir que las fuerzas económicas poderosas, comprendiendo desde modas

como el outsourcing y el off-shoring hasta tecnologías como softwares, work-flow y, sobre todo, la Internet, están reduciendo los costos de entrada. Hoy en día, casi todo el mundo puede participar del juego. Una entrada más fácil, significa que la mayoría de los productos y servicios se han convertido en commodities. De hecho, cuando hablamos con nuestros clientes nos dicen que la comoditización es su problema principal. Dicen que es más y más difícil diferenciarse, no solo de sus principales rivales sino de todos los demás jugadores en el mercado.

Casi literalmente de la noche a la mañana, los mercados pueden ser erosionados por nuevos jugadores, e inclusive viejos jugadores con nuevos productos. Y, a diferencia del pasado, cuando a los recién llegados les tomaba años ascender hasta un nivel que les permitiera convertirse en una amenaza seria, muchos "nuevos jugadores" entran al juego en un nivel casi igual al de los jugadores existentes.

La razón: los clientes y prospectos ya no ven el valor individual de una compañía. Nuestros clientes nos cuentan que escuchan argumentos como éste todo el tiempo: "Los productos y servicios no se pueden diferenciar de aquellos que ofrece su competidor de menor costo; por lo tanto, sus precios deben coincidir también con los de sus competidores".

El problema no se limita a los Estados Unidos y Europa. Otras naciones, desde Sudáfrica a Australia y Singapur, están sintiéndolo también. Compañías alrededor de todo el mundo están encontrando que deben justificar convincentemente sus precios o lograr distinguirse con algún tipo de valor diferencial reconocible.

Alcanzar lo último requiere que el vendedor abandone ese viejo approach de "un tamaño que les cabe a todos" y que en su lugar, ponga foco en los objetivos inmediatos y de largo plazo de cada cliente, y en sus necesidades y desafíos particulares. En otras palabras, necesitan dedicarse a las ventas centradas en el proceso de compra del cliente.

 

Estrategia vs. Concepto

Hemos hablado mucho acerca de la importancia de tener un approach científico para las ventas, siguiendo un proceso secuencial lógico para cada transacción. Ese consejo está bien, siempre y cuando funcione. Pero, ya no es suficiente comprender el proceso de ventas a cabalidad. La venta centrada en el comprador requiere que usted también comprenda el proceso de compra de cada cliente y que sepa en qué punto del proceso se encuentra el cliente en todo momento. Por supuesto que los procesos de compra y venta son procesos correlativos que involucran pasos similares. Pero, no son idénticos. Esto en ningún lugar es más evidente que cuando usted está hablando de ventas complejas de negocio

a negocio (B2B) - es decir, aquellas que involucran a múltiples jugadores de diferentes niveles, - cada uno de los cuales puede decir "sí" o "no" y tomar la decisión. Por lo tanto, los vendedores que quieren sobrevivir y prosperar en tales entornos deben conocer los procesos de compra de sus prospectos, tan bien como conocen los procesos de venta de su organización. En pocas palabras, esa es la diferencia entre la venta estratégica y la venta conceptual. La venta estratégica consiste en posicionarse, en alcanzar objetivos de venta, en comprender dónde estamos en el proceso de ventas. La venta conceptual, por su parte, se trata de comprender en qué lugar del proceso de compra se encuentra el cliente. ¿Por qué "conceptual"? Porque cuando los clientes quieren comprar algo, siempre tienen conceptos acerca de cómo aquello que están buscando los ayudará a llenar una necesidad, cumplir un objetivo o solucionar un problema. Por supuesto, los vendedores también tienen conceptos acerca

de lo que sus productos lograrán, cambiarán o solucionarán, pero usualmente son diferentes a los de sus prospectos.

Por eso, en el mundo actual los vendedores exitosos comprenden los conceptos de cada comprador. De hecho, usted no sabe realmente qué es lo que está vendiendo hasta que no sabe qué es lo que el cliente quiere comparar. A menudo, los clientes no están seguros acerca de qué es lo que quieren comprar. No han conceptualizado dicha imagen; posiblemente, no han definido todavía el problema. En esos casos, el primer paso de un vendedor exitoso es ayudar al cliente a reconocer o identificar la necesidad específica y desarrollar un concepto alrededor de ello. De lo contrario, estarán en lugares diferentes en el proceso de compra, cruzándose como dos barcos en la noche. Si todavía no está convencido, considere este hecho: nuestras investigaciones muestran que la razón principal por la cual los vendedores no alcanzan sus pronósticos de ventas es porque aunque entendieron en qué lugar del proceso de ventas se encontraban, no comprendieron en qué lugar del proceso de compras se encontraba el cliente. Una manera simple de descubrirlo: preguntar. Pregunte y/o escuche a su cliente. "¿Por qué ahora? ¿Cuál es la razón por la cual estamos teniendo esta conversación en este momento? La respuesta - ya sea que "estamos preparándonos para un gran avance competitivo" o "hemos tenido un par de trimestres malos" - llevará al cliente a definir su concepto y la línea de tiempo del proceso de compra. (Como un aparte, hacer preguntas es además una táctica excelente para la venta orientada al comprador. Recomendamos que los vendedores pasen alrededor del 80 por ciento de su tiempo haciendo preguntas, en vez de presentando productos o servicios).

Producto vs. Solución

Históricamente, las ventas han estado orientadas al producto, significando que los vendedores funcionaban primariamente como expertos en productos. Durante décadas, el proceso de ventas fue reactivo, comenzando a menudo en respuesta a una lista de requerimientos del cliente detallados en una solicitud de propuesta formal (RFP) o una solicitud de cotización (RFQ). En dichos casos, el trabajo de los vendedores era hacer coincidir las capacidades del producto con las necesidades del cliente de acuerdo a lo establecido en dichos documentos. Luego, en los años '90, los líderes de negocio comenzaron a hablar de manera progresiva acerca de los beneficios de las ventas orientadas a soluciones. Dicho modelo requiere que los vendedores funcionen más como asesores confiables.

Hoy en día, los vendedores más exitosos se basan en un proceso mucho más proactivo. Las verdaderas estrellas comprenden, se mantienen actualizadas, y hasta anticipan los problemas de sus clientes, ofreciendo soluciones customizadas. En los (cada vez más extraños) casos que requieren un RFP o RFQ, los vendedores y clientes típicamente colaboran y preparan las especificaciones beneficiosas

para ambas partes. Las relaciones personales también han cambiado de manera dramática. En el pasado, los vendedores típicamente trataban con uno o dos compradores en cada organización.

Hoy en día, deben enfrentar un grupo de ejecutivos, los cuales participan activamente en la compra de soluciones y aprueban las ventas a este nivel.

Los mayores cambios siempre generan algo de dolor y resistencia y, como la evolución de esas relaciones lo indica, la venta conceptual no es la excepción. Pero, les creemos a nuestros clientes cuando nos dicen que las ventajas a largo plazo bien valen alguna incomodidad en el corto plazo.

Por último, el approach conceptual es un perfecto ejemplo de una venta no "ganar-ganar". Es la única postura probada que conduce a negocios continuos, relaciones a largo plazo y clientes satisfechos.

Nuevamente, ese es un gran avance sobre el approach de hace 30 años. Durante la era Watergate, los norteamericanos perdieron la fe no solo en su gobierno, sino en las instituciones. Sospechaban particularmente de los vendedores. Como consecuencia, si usted quería espantar a las personas

a su alrededor, todo lo que debía hacer era decirle que usted trabajaba en ventas. Comparar a alguien con un vendedor de autos usados era un insulto bastante grave. La animosidad trabajó de ambos lados. Los vendedores utilizaban muchas metáforas deportivas y de guerra, expresando desdén hacia sus compradores: El cliente era el enemigo. Usted debía atraparlo antes de que él lo atrapara a usted. Alguien debía ganar y alguien debía perder. Los vendedores que querían ascender en su carrera, trabajaban duro para permanecer victoriosos. La misión de Miller Heiman es - y siempre ha sido – reemplazar la desagradable mentalidad del "yo gano – usted pierde" por un approach más efectivo de ganancia bilateral (ganar-ganar). De hecho, la gente a menudo nos pregunta: "¿Todos no venden así hoy en día?" Sin embargo, muchos todavía no lo hacen; siguen más enfocados en la venta que en la satisfacción del cliente. Todavía están más interesados en lograr que los clientes compren nuevos productos o servicios, que en ayudarlos a alcanzar objetivos, evitar dolores de cabeza o solucionar problemas. Aún no han aprendido que, a diferencia de los approaches que manipulan o engañan a los compradores, la venta conceptual conduce a relaciones a largo plazo con los clientes; en el mejor escenario, automatiza ventas futuras.

Todavía les queda por descubrir que los clientes que se sienten como ganadores, tienen más posibilidades de regresar, realizar mayores compras, y recomendar negocios adicionales.

En fin: Las relaciones profundas y duraderas involucran clientes satisfechos porque, esencialmente, están comprando algo que fue, aunque sea en parte, su idea en primer lugar. Eso construye lealtad. Eso agrega valor. Eso diferencia a las organizaciones de ventas centradas en el comprador de sus competidores. Y esa es la razón por la cual el approach conceptual, de la venta orientada a la solución es la fórmula para alcanzar el éxito del siglo XXI.

Acerca de Miller Heiman