Antes, los vendedores eran cazadores. Hoy son agricultores: tienen que seleccionar la
tierra, ararla, fertilizarla, cultivarla y recién entonces cosechar los frutos."
La frase, acuñada por un especialista en el tema, ilustra con claridad el proceso de
transformación en el que se encuentran los departamentos de comercialización en las
empresas de todos los rubros.
Hasta hace unos años, para ser un buen vendedor sólo se requería generar buenas
relaciones con los clientes, tener calle y conocer bien los productos que se
comercializaban.
Ahora, transformaron hasta su nombre: son operadores comerciales que transitaron
las aulas universitarias, conocen tanto del negocio de sus clientes como del producto
que venden y dedican más tiempo a escuchar que a hablar.
El vendedor-cazador estaba, naturalmente, fuera de la empresa. El vendedor-agricultor
sabe que mañana puede tener a cargo a otros agricultores y, en un tiempo, llegar a
ser quien maneje la plantación.
Para responder a una necesidad de cambio que no parece tener retorno, muchas
empresas están en pleno proceso de reestructuración de sus áreas comerciales. Sin
embargo, el mercado no abunda en candidatos con el perfil que las compañías buscan.
Según cuentan los especialistas, los buenos son pocos, se cotizan mucho, y quienes los
tienen se esfuerzan especialmente por retenerlos. Los antiguos vendedores, mientras
tanto, enfrentan la disyuntiva conocida: reconvertirse o dar un paso al costado.
Pensar distinto
"A medida que los mercados se hacen más complejos, las diferencias entre productos y
servicios son menores y los precios empiezan a parecerse, la competencia pasa cada
vez más por la operación comercial. Y esto es así para todas las industrias", razona
Ernesto Bianco, de Ordóñez Bianco Consultores.
Quienes se dedican a las operaciones comerciales ya no son lo que eran. Los
profesionales de ventas dejaron de ser colocadores de productos y asumen ahora la
responsabilidad de generar vínculos personalizados y duraderos con los clientes.
"La venta ya no es una función intermediaria de contacto, sino una función generadora
de valor. Dedicarse a la venta significa, hoy, asesorar al cliente, ayudarlo a comprar. El
vendedor es un negociador, un analista, un orientador y un posicionador del producto.
Es el comunicador de mayor impacto para marcar las ventajas de lo que comercializa",
argumenta Jorge Stern, consultor y docente de la Facultad de Ciencias Económicas de
la UBA.
Los nuevos operadores comerciales son en general profesionales graduados, hombres
y mujeres de negocios con apetecibles remuneraciones y perspectivas de carrera.
"Hasta hace un tiempo, ser vendedor no era una posición atractiva. Terminaba en ese
puesto quien no tenía estudios, o era simpático y conversador", sonríe Bianco.
Una de las razones del cambio tiene que ver, indudablemente, con el alto nivel de
competencia del mercado, en todas sus áreas. Los interlocutores de estos operadores
comerciales consumidores finales, mayoristas o fabricantes ya no compran por
simpatía. "Son mucho más racionales, y se dedican especialmente a analizar la
conveniencia o no de comprarle a alguien", explica Bianco. "Frente a un interlocutor
que ha crecido en su nivel intelectual y profesional, una empresa no puede enviar
gente que no tenga esa misma visión".
En consecuencia, las compañías son mucho más exigentes en cuanto al perfil que
buscan en sus vendedores. Quienes aspiran a desarrollar una carrera en el área
comercial tienen que mostrar una combinación equilibrada de conocimientos técnicos y
actitudes personales.
En general, se requiere formación universitaria específica en el área o en carreras
vinculadas, como administración. La clave, sin embargo, parece residir en el perfil de
personalidad. "Debe ser una persona analítica y creativa, que sepa escuchar e
identificar las necesidades del cliente, detectar indicios de lo que necesita y demostrar,
con conceptos claros y concisos, por qué su producto o servicio le resultará útil al
cliente para resolver su problema. Se trata de vender soluciones, no productos",
describe Bianco.
Hasta la misma medida de la eficacia de los vendedores ha cambiado. "Hay una
transformación de lo volumétrico a lo rentable. Los sistemas de remuneración
privilegiaban las cantidades vendidas. Eso dejó de medirse así. Se piensa qué
rentabilidad va a dejar un negocio y un cliente a lo largo del tiempo. No se miden
operaciones rentables puntuales, sino relaciones creadas con cada cliente", dice
Bianco.
Los buenos escasean
La importancia estratégica que se le asigna al área comercial condujo a que, en la
mayoría de las empresas, ocupar una posición en el departamento abra la posibilidad
de una carrera profesional de crecimiento dentro de la organización.
"Antes, el vendedor estaba fuera de la empresa, con un nivel de rotación alto", señala
Bianco. "En la actualidad, es parte fundamental de la estrategia comercial de toda la
organización. En los países del Primer Mundo, comenzar como vendedor es casi un
imperativo para hacer una carrera en el área comercial".
Sin embargo, a la hora de salir al mercado a buscar personal para sus áreas
comerciales, las exigencias de las empresas aún chocan con la escasez de candidatos
adecuados.
"Buscar perfiles comerciales es una tarea particularmente ardua", dice Estela Sarraute
que, como consultora independiente en selección de personal para esa área, habla por
su propia experiencia. Según cuenta, "los buenos son pocos, las empresas que los
emplean hacen mucho por retenerlos y las que quieren contratarlos son muy exigentes
pero no siempre están dispuestas a pagar lo que piden los candidatos".
La oferta es abundante, pero no puede decirse lo mismo acerca de la calidad. "Cuando
no se requiere experiencia específica, los jóvenes que se presentan a las búsquedas no
tienen la madurez suficiente, ni la iniciativa ni el compromiso con la tarea que las
empresas solicitan para sus áreas comerciales", señala Sarraute. "Y en cuanto a la
gente con experiencia, el mercado requiere una adaptación en su mentalidad que
cuesta lograr; las empresas lo notan y no quieren tomarlos."
Aprender a cambiar
Aun cuando la transformación parezca imperiosa, en muchas empresas no pasa
todavía el límite del discurso. "Las empresas apuestan en gran medida a la tecnología
de producción para reducir costos, al marketing para aspectos promocionales, pero
relativamente poco a la capacitación de la fuerza de ventas", opina Stern.
"Los cambios dejan mucha gente en el camino", confirma Bianco. "Transformar a los
antiguos vendedores para que cubran el nuevo perfil requiere que la empresa esté
dispuesta a hacerlo, además de una aptitud especial en el profesional, que no siempre
está dispuesto a cambiar".
No se trata de una modificación fácil de lograr. Con la sola transmisión de nuevas
herramientas no se logra que la gente efectivamente piense distinto. "La capacitación
que permite cambiar debe generar una visión del nuevo papel y motivar para el
cambio, no sólo enseñar técnicas de negociación o de ventas", apunta Stern.
En muchos casos, sin embargo, es la misma gente la que empieza a pedirlo. Muchos
de los profesionales que hoy ocupan posiciones gerenciales en áreas comerciales, tras
muchos años de experiencia en el cargo, se enfrentan de pronto a la tarea de
supervisar grupos de jóvenes universitarios con un perfil profesional diferente, que en
pocos años habrán acumulado suficiente experiencia como para pensar en una
promoción.
Aun cuando cada industria tiene exigencias distintas, a poco de recorrer el mercado se
advierten varios elementos comunes en los cambios que hoy están experimentando las
áreas comerciales. Para empezar, en la mayoría de las organizaciones la palabra
vendedor está desterrada. Tampoco se habla de ventas: las áreas comerciales dan
preeminencia al concepto de cliente.
La mayoría de las empresas se hacen cargo de la selección de su fuerza de ventas, con
la excepción de aquellas que emprenden búsquedas masivas, como los bancos. Y en
todas ellas el área comercial es una puerta de entrada prometedora para hacer
carrera.
A medida
En Unilever, por ejemplo, "la idea es trabajar con nuestros clientes en el negocio
conjunto de satisfacer al consumidor final, porque ambos tenemos el mismo objetivo",
dice Tomás Jans, director de Ventas de la empresa.
Para eso, la compañía implementó un proceso de estructuración de la división
Customer Management, desde la cual se formaron grupos multidisciplinarios dedicados
a gestionar las relaciones comerciales con mayoristas y distribuidores.
Coordinados por un gerente de ventas, los grupos se integran por unos diez
profesionales de las áreas de logística, servicio al cliente, ejecución de promociones,
ejecutivos de cuentas que mantienen el contacto diario con los clientes y ejecutivos de
puntos de venta. "El objetivo es dar un servicio integral y adecuado a las necesidades
específicas de cada cliente", dice Jans.
Unilever maneja la selección de su fuerza de ventas en forma interna. Según cuenta
Jans, los perfiles buscados varían según los productos, pero en general apuntan a
"gente de negocios, que pueda entender todas las variables, definir planes y tomar
decisiones en forma rápida. Se necesita trabajar con ritmo, adelantarse a las
necesidades del cliente y tener aptitud para el liderazgo."
La formación universitaria no es un requisito excluyente. "Los profesionales del área
tienen que demostrar un buen equilibrio entre la habilidad profesional del puesto y el
conocimiento que da la experiencia", apunta Jans.
Sin embargo, la trayectoria en la especialidad no es un requisito excluyente. Jans
explica: "A veces tomamos candidatos muy jóvenes en los que detectamos potencial,
porque entendemos que podemos apostar a ellos y proveerles internamente la
experiencia necesaria para que se desarrollen en el tiempo".
El área de ventas es un lugar estratégico para quien quiera avanzar dentro de
Unilever. "El vendedor está expuesto al terreno, al mercado", señala Jans, "y eso le da
una visión del negocio que luego es muy valiosa".
A la altura del cliente
"En ventas, la experiencia es insustituible, porque ofrece un contacto con la realidad y
las condiciones concretas en que se produce la venta que permite luego poder ocupar
otras posiciones en la empresa y ser efectivo en ellas", dice Luis Villalba, presidente de
Novartis, el laboratorio surgido de la fusión de Ciba y Sandoz. "De otro modo, se corre
el riesgo de diseñar luego programas de escritorio que no son aplicables a la realidad.
Quienes se dedican al marketing, por ejemplo, deben saber por ellos mismos cómo
dirigirse a los distintos clientes, cómo generar contactos, con cuánto tiempo se cuenta
para vender en diferentes contextos, para estar en condiciones, después, de diseñar
herramientas y planes que los vendedores puedan utilizar y resulten efectivos."
Novartis tiene una fuerza de ventas integrada por alrededor de 300 profesionales en
sus distintos sectores. La empresa maneja internamente la selección de sus
vendedores y aunque cada área tiene su propio perfil requerido, la formación técnica
específica es un requisito de peso.
"Todos los profesionales de protección de cultivos son ingenieros agrónomos", dice
Cecilia Rodríguez, gerenta de Recursos Humanos de esa área. "No han estudiado para
vender, pero tienen una alta orientación técnica y conocimientos que les permiten
entrar en diálogo en el mismo nivel técnico que sus interlocutores."
"Buscamos un balance entre lo técnico y las habilidades comerciales, que consiste en
manejar relaciones. La clave es poder identificar las necesidades y motivaciones de
compra de cada cliente y, a partir de ellas, encarar su estrategia de negociación."
Rodríguez traza un perfil claro: el buen vendedor es el que sabe, aun antes de
sentarse a hablar con su cliente, qué compró últimamente, qué idea tiene de Novartis,
qué necesita, para qué quiere comprar el producto y quiénes lo han visitado antes.
"No comercializamos productos, sino soluciones integrales: los productos se pueden
comprar a cualquier empresa; la solución está hecha a medida y es difícil de copiar",
señala.
Retener a los mejores
En la fuerza de ventas del Bank Boston trabajan entre 300 y 500 personas, según la
época del año y los lanzamientos de productos y servicios. En este sector del mercado
el desafío del área comercial es intentar que los profesionales acompañen las
necesidades cambiantes del negocio. "Al mismo tiempo tenemos siempre la intención
de mantener a la gente dentro de la compañía, porque la selección y la capacitación de
la fuerza de ventas cuesta mucho", dice José Luis Puiggari, gerente de Recursos
Humanos del Bank Boston.
La selección y capacitación está a cargo de una consultora externa, con la supervisión
del banco. El perfil que buscan no incluye necesariamente estudios universitarios,
"pero sí requerimos gente con capacidad de negociación, inteligencia emocional para
detectar y entender las necesidades de los clientes, y actuar con iniciativa y empuje".
Tampoco la experiencia en ventas es imprescindible. "Esto puede ayudar a un
candidato a transitar el proceso de selección, pero es un valor agregado sólo en el caso
de que la persona haya pasado por una buena empresa", aclara Puiggari.
El conocimiento técnico completo de los productos que se comercializan es decisivo, y
se logra mediante la capacitación específica que ofrece la empresa."Los vendedores
son responsables por la venta puntual de productos; las acciones posteriores de
retención de clientes le corresponden al banco", explica Puiggari.
Vender soluciones
Cuando Konex se convirtió en Canon Argentina dejó de ser una empresa
comercializadora que importaba y distribuía sus productos al público para convertirse
en una filial de la empresa productora. La transformación pasó fundamentalmente por
una reestructuración de la política comercial, que abarcó sus estructuras internas, su
filosofía y su nombre.
Guillermo Nahara está al frente de la entonces flamante gerencia de Planeamiento de
Producto y Operaciones, que reemplazó a la antigua gerencia comercial. El nombrereflejó la nueva orientación. "Somos una empresa que brinda soluciones, lo que va
acompañado de una transformación profunda de la política comercial. No vendemos
cajas, sino soporte previo, valor agregado y confianza en el futuro", señala.
Sobre la base de una segmentación estudiada, decidieron eliminar la división
Copiadoras e Impresoras para transformarla en segmentos de comercialización:
mayoristas, dealers en el interior, retail y cuentas directas agrupadas en unidades de
negocios (gobierno, Pymes y grandes cuentas).
En cuanto al perfil de los profesionales, lo que se requiere es "conocimiento acabado
de los productos; para saber cuál ofrecer a cada cliente, poder comunicarlo bien y
conocer profundamente sus necesidades". Nahara admite, sin embargo, que la
búsqueda no es fácil. "Muchos no fueron capaces de adaptarse a las nuevas
necesidades".
Tecnología: un mundo aparte
También en el área de ventas, las empresas de informática y tecnología son un caso
aparte. La fuerza comercial de estas compañías debe salir al mercado a vender
productos muy especializados, ante interlocutores que suelen ocupar las posiciones
más altas en las empresas. Necesitan para eso una formación profesional muy
específica, combinada con la habilidad de traducir la tecnología al lenguaje del negocio
de cada cliente y presentarla como solución a sus problemas concretos.
Aunque se trata del mercado más dinámico de la actualidad, la tecnología es un mundo
pequeño. Los buenos profesionales de ventas, en consecuencia, están perfectamente
identificados y las empresas son capaces de ofertar y contraofertar remuneraciones
envidiables para retenerlos o conseguirlos.
En SAP Región Sur, por ejemplo, requieren de sus profesionales de ventas "una mezcla
de expertise en la tecnología con visión comercial y personalidad", señala Marcelo
Cancelliere, director comercial de la empresa.
La fuerza de ventas de SAP se compone de profesionales universitarios graduados en
sistemas, ingeniería y administración, en general con experiencia específica en ventas
en empresas de informática, a quienes proveen de un plan de entrenamiento en
habilidades específicas de negociación y detección de necesidades del cliente.
Estos vendedores especializados tienen interlocutores especiales. "La compra de
nuestros productos se decide en el nivel directivo de las empresas, así que los
vendedores deben estar a la altura profesional de los clientes", dice Cancelliere, quien
reconoce que su propia tarea no es fácil. "Nuestra gente es agresiva, consciente de
que son empresarios de su propio talento, sacan los negocios adelante y es difícil
dominarlos: son reacios a hacer informes o a seguir una rutina", cuenta.
Se trata de profesionales que se cotizan muy bien. "El mercado informático es chico.
Los vendedores rotan mucho, los buenos son bien conocidos y las empresas se los
disputan bastante. Es por eso que están muy bien pagos: pueden ganar más que en
posiciones gerenciales en otras empresas", asegura.
A diferencia de las demás industrias, hacer carrera en una empresa de tecnología a
partir del área comercial no es tan fácil de concretar. Según Cancelliere, "porque las
empresas informáticas son estructuras mucho más planas".
© MERCADO
Por Raquel San Martín
